viernes, 27 de noviembre de 2015

La calidad de la relación depende de la calidad de la comunicación: La comunicación de la marca a empleados (3 de 3)


La comunicación es el aceite que lubrica todas las ruedecillas de la inmensa maquinaria que es una organización y sus sistemas de relaciones, como J. Costa apunta. Todas las organizaciones son sistemas relacionales y se puede evaluar la calidad de la relación analizando la calidad de la comunicación. De hecho, lo primero que se rompe en una relación cuando las cosas empiezan a ir mal es la comunicación ya sea en el entorno privado como en el profesional. Y por calidad entendemos el grado de eficiencia que la comunicación tiene en función de los KPIs definidos por la estrategia. ¿Se puede, entonces, influenciar la calidad de la relación marca/empleado por medio de la comunicación? Efectivamente, al igual que con cualquier otro tipo de relación puesto que la comunicación tiene el poder de influenciar actitudes, comportamientos, opiniones y creencias individuales, grupales y colectivas. Por medio de programas de actuación específicos diseñados para fomentar el conocimiento y la compresión de la razón de ser de la marca se puede construir y reforzar vínculos seguros entre las partes. Seguros y beneficiosos.
 
Sin embargo, en la mayoría de las organizaciones la comunicación interna dista de estar, a día de hoy, al nivel del reto que supone la gestión del engagement de los empleados. Sin querer entrar en polémicas sobre el estado de la comunicación interna en las organizaciones actualmente, la comunicación tiene un peso muy relevante en los programas de internal branding, como es lógico. 
 
Por un lado, el internal branding contribuye a la integración de áreas y personas vinculadas a la organización. Muy especialmente, el internal branding fomenta la integración de las comunicaciones de la organización con sus stakeholders. Como el internal branding tiene el objetivo de construir y gestionar la percepción de la marca internamente, la organización debe tener un discurso único en sus tres sentidos: que esté unificado, que sea exclusivo a la competencia y que sea motivante para los stakeholders. La comunicación del internal branding fomenta la integración porque se apoya en las áreas y las personas de la organización para atraerlos al centro de la marca y así poder aumentar la afinidad y el compromiso con ella. Por medio de programas específicos para aumentar el conocimiento y la comprensión profunda de la marca se desarrolla el vínculo emocional sobre el transaccional, es decir potenciar la afinidad entre el empleado y la marca. La comunicación del internal branding se integra y potencia las otras comunicaciones de la organización; es, por decirlo de una forma coloquial, un ecualizador del vínculo comunicacional en la relación Empleado/Organización.  
 
Por otro, los empleados son un público objetivo que tiene sus propias idiosincrasias y para ello tiene que formalizar el estudio y la medición de los niveles de engagement y de la calidad de la reputación interna de la marca (Villafañe). Conocer en profundidad al receptor es una de las reglas básicas de la comunicación eficiente y el internal branding adopta y adapta las metodologías, procesos y herramientas específicas de otras disciplinas para poder micro segmentar a los empleados como público objetivo y así poder diseñar planes de acción más eficientes y atractivos. Así como la comunicación externa de la marca invierte grandes esfuerzos en conocer a los clientes, el internal branding potencia los sistemas de información y de gestión de la marca interna. 
 
Es evidente que, según los datos aportados arriba, algo tiene que cambiar. Es evidente también, por lo argumentado en estas tres entregas, que tenemos conocimiento del problema, que tenemos las herramientas y los procesos para abrir esta fuente de valor. Sin embargo, y a pesar de que ya somos varios predicando los beneficios del internal branding en base a los resultados de nuestras investigaciones y experiencias directas, todavía sigue habiendo demasiadas organizaciones en las que los empleados siguen siendo un gasto en vez de una inversión y la calidad de la relación Empleado/Marca sigue siendo muy mejorable. El internal branding se desarrolla para abrir otro grifo de la fuente de valor en las organizaciones: que los empleados sientan los colores de la organización. Y la comunicación contribuye activa y proactivamente a que mejore en calidad la relación Empleado/Marca. 
 
¡Tenemos que mover los indicadores!

Gracias por leerme. Espero que te haya sido interesante.


Prof. Carlos de la Guardia
PhD Experto en Internal Branding
Profesor Máster DCEI-UAB

miércoles, 25 de noviembre de 2015

La calidad de la relación depende de la calidad de la comunicación: El nacimiento del internal branding (2 de 3)


Cuando una cadena se pone a trabajar, si se rompe, siempre lo hará por su eslabón más fino. Les pasa a todas las cadenas, incluso a la cadena de valor de una organización. Ya sean personas, departamentos, procesos o estrategias, los eslabones débiles deben ser identificados y atendidos adecuadamente. Precisamente para esto se ha creado el internal branding como disciplina que viene a complementar a las ya existentes y tiene como objetivo gestionar eficientemente la calidad de la relación entre la organización y sus stakeholders. Para una definición más extensa de internal branding, ver internalbranding.org

La gestión de cualquier relación es compleja y complicada, al igual que lo es la gestión de la relación entre la organización y sus empleados. Una relación se mantiene gestionando los intereses de las partes con un fin común e implica que las partes conozcan, entiendan y compartan objetivos y se puedan afiliar y contribuyan constructivamente a que estos objetivos se consigan. El internal branding tiene la misión de crear estrategias y plataformas de acción para que los empleados se involucren proactivamente en la proyección de la promesa de la marca y para influir en las actitudes y los comportamientos de los empleados y que ellos transmitan y potencien la promesa de la marca a otros stakeholders, fundamentalmente a los clientes de la organización. La máxima del internal branding entonces es: al gestionar la calidad de la relación Empleado/Marca es gestionar la calidad de la relación Organización(Marca)/Cliente.

El internal branding aglutina metodologías, procesos y herramientas de diagnóstico de varias disciplinas para definir la calidad real de la relación actual y dibuja la calidad de la relación deseada. Así se identifican claramente: 1. los subtarget que existen en la organización, 2. los vectores sobre los que se construye la marca interna,  3. se determina si existen diferentes percepciones de la marca externa e internamente, 4. se establecen las bases estratégicas de la relación, lo que apuntará ya hacia la estrategia a seguir en el internal branding y 5. determina las acciones, canales, momentos, forma, intensidad, especificidad, adecuación de las actividades a llevar a cabo. 
 
El internal branding es, por lo tanto, no solo una herramienta de gestión del engagement; es principalmente la voluntad sincera, honesta y eficiente de la organización de mantener una relación mutuamente beneficiosa con sus stakeholders, especialmente con clientes y empleados. 

(Este es el segundo de tres post)


Prof. Carlos de la Guardia
PhD Experto en Internal Branding
Profesor Máster DCEI-UAB

 

lunes, 23 de noviembre de 2015

La calidad de la relación depende de la calidad de la comunicación: el engagement de los empleados (1 de 3)

De acuerdo con una encuesta realizada por Gallup sobre el grado de empleados que están compenetrados con sus trabajos y con las organizaciones en las que conviven -lo que en inglés se llama employee engagement- se ha mantenido estable en EEUU en 2015. Este dato, en sí mismo, no es noticia, o puede que sí porque la falta de evolución puede ser un indicador de que las organizaciones no están actuando con suficiente eficiencia para mejorar este dato, lo cual debe ser investigado. Pero, lo que me ha llamado la atención es que, según la gráfica, en los últimos años, este índice no ha estado por encima del 32%. 

Eso quiere decir que cabe la posibilidad de que el restante 68% de los empleados americanos no estén muy contentos en su puesto de trabajo y se irían a otro sitio. Este dato no es nuevo tampoco: Según estudio de 2013 sobre este tema en el Reino Unido, citado en el libro Employee engagement de W. Macey y otros, descubren que el 40% de los empleados no están comprometidos con la estrategia de la organización y, lo más sorprendente, que un 2% están directamente entorpeciendo y boicoteando las acciones de la dirección y el impacto que esto tiene en el clima laboral y en la cultura de la organización. En España las cosas están muy similares. Según un informe realizado por Llorente y Cuenca en 2015, se expresa que “6 de cada 10 trabajadores están buscando un cambio de empleo de manera activa, y que para 2 de cada 10 esta tarea es su máxima prioridad en 2015”.
Todos sabemos, al menos intuitivamente, las consecuencias que puede tener en un equipo deportivo que sólo el 30% de sus miembros estén enfocados, involucrados proactivamente e ilusionados por la misión que el equipo tiene encomendada. ¿Sería imaginable en un equipo de futbol que 2 de sus jugadores estén activamente queriendo perder y otros cuatro estén solo jugando para pasar el rato?

Como indican estos estudios, este es un problema profundo e ignorado por la inmensa mayoría de las organizaciones y sus líderes, si no se reflejaría en los datos. Es un problema latente de naturaleza estratégica, estructural y funcional en las organizaciones que impide que la calidad de la relación entre las organizaciones y sus stakeholders se fortalezca, lo cual impacta directa pero silenciosamente en la capacidad de la organización de competir eficientemente. Por el contrario, las organizaciones con más éxito -las más competitivas- son capaces de alinear, afiliar e integrar efectivamente la cultura de la organización con la actitud de sus empleados. Hay muchos y muy buenos ejemplos como el Banco Santander, Airbus, Gas Natural, Saab, Mercadona, Ritz- Carlton, Disney, Google, etc., entre otras muchas, y sabemos que el éxito sostenible no se le puede atribuir solamente a una variable.
Al igual que pasa con el éxito de una organización, no existe un único culpable ni una solución maravillosa para que el engagement de los empleados con la marca se arraigue y se consolide. Es la propia organización, encabezada por sus órganos de gobierno, la que tiene en primera instancia la obligación de identificar los elementos que intervienen en esta relación, evaluar la calidad de la misma y poner las medidas necesarias para que mejore. Estas medidas pasan necesariamente por que la organización entienda y busque el valor añadido que tiene escondido en su seno y que tome la iniciativa para potenciar que aflore. Centrada en la gestión de los RR. HH, la organización tiene que entenderse a sí misma como una afiliación voluntaria de profesionales comprometidos en conseguir, sino exceder, los retos planteados como un equipo integrado y eficiente, en el que la calidad de las relaciones entre la organización y sus stakeholders influye directamente en la capacidad de la organización de cumplir sus objetivos. Por lo tanto, todas las iniciativas para mejorar la calidad de la relación de la organización con sus stakeholders, especialmente con sus empleados y colaboradores, son una buena inversión que tiene un retorno que repercute directamente en la cuenta de explotación y, por ende, debería también repercutir en la mejora del bienestar de todos los involucrados. Este es un cambio sustancial en el pensamiento de los líderes y requiere no solo pensarlo, hablarlo o querer hacerlo después de asistir a una ponencia sobre el tema. La prueba de fuego es poner los recursos adecuados.

(Este es el primero de tres post)

 
Prof. Carlos de la Guardia
PhD Experto en Internal Branding
Profesor Máster DCEI-UAB

lunes, 16 de noviembre de 2015

22 años formando estrategas en comunicación empresarial


El pasado miércoles 4 de noviembre se celebró el acto inaugural de la 22ª edición del Máster en Dirección de Comunicación Empresarial e Institucional. Han transcurrido 22 años formando Directores y Directoras de Comunicación, más de 800 profesionales de la comunicación que han salido de nuestras aulas hoy ejercen su profesión repartidos por el mundo. Son nuestra mejor tarjeta de presentación.

El Máster nació paralelamente a la profesión de Dircom, a principios de los 90, cuando el Dr. Pere Soler detectó que existían nuevas necesidades en el ámbito de la comunicación empresarial e institucional y pensó que la Universidad debía formar a ese nuevo perfil profesional, que parecía emerger con fuerza, pero para el que todo estaba por hacer. A lo largo de dos décadas hemos visto nacer, crecer y consolidarse la figura del Dircom como estratega y gestor de la comunicación integral de empresas, instituciones y organizaciones en general. Según el último anuario de la comunicación publicado por la Asociación de Directivos de Comunicación, en la actualidad, el 77% de los directores de comunicación dependen directamente del presidente, el director general o el consejero delegado y prácticamente la mitad de ellos está presente en el comité de dirección con voz y voto. Según la misma fuente, en 2014 el 90% de las grandes compañías españolas ya contaban con una estrategia de comunicación corporativa gestionada por un Dircom. Hoy la profesión es una realidad reconocida, que ofrece verdaderas posibilidades a todos los titulados DCEI-UAB.

Este año el Sr. Rodrigo de Salas, Director de Comunicación Corporativa y RSE en Leroy Merlin, impartió la lección inaugural titulada “Construyendo ventajas competitivas sostenibles a través de la Comunicación y Responsabilidad Corporativas” Al evento también asistieron el Dr. Juan José Perona, Director del Departamento de Publicidad, Relaciones Públicas y Comunicación Audiovisual y el Dr. Josep Maria Català, Decano de la Facultad de Ciencias de la Comunicación de la UAB.


Al superar dos décadas de Máster, varias fueron las acciones y actividades conmemorativas y de celebración que pusimos en marcha, de todas ellas hay noticias en las redes sociales. Para este año aún nos queda un acontecimiento más: la presentación del libro “Somos Estrategas, Dirección de Comunicación Empresarial e Institucional” que termina de publicar Gedisa (recibirán invitación). El Máster DCEI-UAB a lo largo de estos años ha generado y perfeccionado un relevante corpus teórico-práctico. En “Somos Estrategas” han participado diez docentes y profesionales colaboradores habituales del Máster. 
Se trata de una obra que pretende convertirse en un material de referencia para estudiantes, investigadores y profesionales que deseen conocer el estado actual de la Dirección de Comunicación, así como sus procesos y contribuciones a la gestión de las organizaciones.
La editorial ya está distribuyendo la obra en librerías españolas, a nivel internacional tardarán tres o cuatro meses en estar disponible. El ebook  ya se puede encontrar en las diferentes webs  con las que trabaja Gedisa, adjuntamos los links más destacados: 

Por otro lado, este año seguimos adelante con el postgrado de Comunicación Online y Gestión de Redes Sociales, se trata de un programa de formación especializada que habilita al comunicador digital para desarrollar y gestionar con excelencia las mejores estrategias de comunicación y marketing online. Complemento perfecto para quienes ya se habían formado como directores de comunicación. Este año se realizará la 4ª edición.  Nos complace comunicaros que esta Diplomatura de Postgrado ya está en Twitter y Facebook con identidad propia. En nuestros perfiles compartiremos las últimas novedades y tendencias relacionadas con el mundo digital. 
Cordial saludo.

Twitter: @ComOnline_uab
 
 
Dra. Francisca Morales Serrano
Coordinadora Académica:
Máster en Dirección de Comunicación Empresarial e Institucional
Diplomatura de Postgrado en Comunicación Online y Gestión de Redes Sociales